雖然八字也沒還沒一撇，但就在川普政府明確表明不會准許博通對高通進行收購後，博通也就立即撤回對高通的收購提案，讓這場只在媒體上發生的收購案暫時畫下句點。姑且不論這個收購案是不是會有「國家安全」疑慮，但這個合併的企圖心依然值得台灣業者評量，作為企業發展的參考案例。

對於併購，整體來說，台灣其實不是這麼在行，或者說並不積極進行。這十幾年來，稱得上是成功的併購案，和「善用併購」的企業，屈指可數；再者，台灣進行併購和合併的模式也都很接近，也就是所謂的橫向的模式，以擴大生產經營規模，追求市占率和降低成本為主。

以近期來說，最知名的幾件合併案大概就屬日月光和矽品、晶元光電併購燦圓，以及去年的昱晶、昇陽及新日光的三合一合併案，不過這幾件的合併成果仍需要時間來觀察，且合併的模式相近，也是同業的整合，對於產業和企業自身的變化其實不大。

再往前十年，在四大慘業還低迷時，當時也曾經發起幾個合併和併購的商談，包含後來不了了之的「台灣記憶體公司」；以及震撼面板界的奇美與群創的合併案。台灣記憶體公司未達成目標，也就沒有成效可供評估，但群創和奇美的合併，現在看來也依然還是面臨嚴峻的產能和價格競爭，始終未能站上世界領先的位置。

宏碁的例子也是值得借鏡，當時陸續併購了PC品牌Gateway和Packard Bell，一舉擴張在全球的市占率，但最後隨著PC市場的沒落，宏碁也陷入虧損，最後只能進入轉型，拓展其他的事業，而當時的收購策略如今也不知如何說起。

所以追求成本優化和市占也已經不再適合當前快速變動的產業環境，具備更大的目標和更多元的能力，也許更符合目前的需要，尤其是產業進入5G和AI時代後，企業競爭力可能也會重新定義。

聯發科算是台灣相當懂得運用併購來拓展自身競爭力的企業，二十年下來，已經從一家CD-ROM控制晶片公司轉變為橫跨PC、通訊、消費性電子和工業應用的解決方案的供應商。而其收購的公司和事業總數量將近十家，且其中多數都是非同業，更包含國際型企業的收購。

如今的聯發科早就遠遠拋開當時的同業，並進入全球前十大的IC公司，甚至越級挑戰了高通和博通。縱然與這些國際企業之間仍有一段的差距，但是已沒人敢小看聯發科了。