緣起

1990年，筆者第一次到中國大陸時，北京機場的「中國邊防」幾個斗大的字確實讓筆者有一點膽怯，只怕宣傳中的鐵幕進去容易出來難。雖然身為康師傅集團頂利油脂食品公司第一任總經理，但當時筆者只有29歲，頂新集團也無人知曉，眼前都是些未定數。這種戒慎恐懼的心情，也許是早期台商都曾經擁有過的經驗。台商進入中國大陸都有許許多多的困難橫檔在前面，解決問題的能力是成功必要的條件。在台灣，我們不會想到排水溝冬天會結冰無法排水、相距三公里的兩個銀行匯款需要兩個禮拜這類狀況。

1993年，筆者到天津創立華信洋行並出任總經理，開始在華北及東北從事經銷與批發業務，代理的國際知名品牌相當多，對中國大陸的傳統B2B有所接觸。後來，因為個人所收藏的巨幅中國大陸油畫愈來愈多，供朋友參觀不易，而設立了一個網路美術館，開始與網路結緣。1999年筆者與赴大陸研究電子商務的亞普達創辦人藍信彰碰面，兩人相談甚歡，遂於2000年初加入亞普達擔任大中華區B2B總經理，正式在中國大陸全面推動B2B電子商務。

中國大陸B2B現況

中國大陸網路的發展比台灣慢兩年，但目前差距已很小。2000年7月時中國大陸網路人口大約是台灣的二倍，但成長率高於台灣，預估未來2、3年內網路人口會是台灣的8倍左右。中國大陸想發網路財的人很多，但多數網路公司的能耐，僅止於提供免費服務，下一步發展就計劃闕如。中國大陸商業化時間短，具管理及行銷能力的人很少，官方有濃厚的保護思想，業界少有一直在探討理論又有實務經驗的人，加上在中國大陸募集資金不易，除了目前已上市或者已獲得海外大量資金的幾個知名網路公司外，短期內中國大陸內資企業要發展出一個具規模的電子商務公司恐怕不易。目前，中國大陸雖然有許多B2B網站，但多以出口為重點，多數服務也都是免費。

在人力資源方面，中國大陸具宏觀的經理人才不多，但執行力強的人才卻不少。工程人才則集中在北京、上海等名校所在的大都市。所以，網路業的發展以北京最好，上海次之。品質觀念是大陸員工最需要教育的一環，但可以要求。

中國大陸B2B的機會

中國大陸B2B市場的利基在於以下幾點：

1.各地物價差距大，中國大陸企業普遍缺乏行銷能力，貨物平均配送距離只有70公里，產品多數當地生產當地銷售。

2.消費力快速提昇，沿海及大都市經濟持續發展，直接反映在消費力上。

3.輕工業快速發展，優良產品倍出。

4.交通建設發展迅速，高速公路網逐漸完成。

5.加入WTO後關稅下降，刺激進出口貿易的發展。

6.缺乏全國性配銷體系。

這些因素創造了中國大陸內貿重建秩序的契機。只要有經驗、策略、與資金，前景頗樂觀。

中國大陸B2B的困難

對外商而言，經營中國大陸內貿最大的風險來自於文化與商業行為上的差異，中國大陸的許多思考邏輯與其他國家不同。例如有的經銷商毛利率一直是0%，而以獲得年終海外旅遊名額為主要目標，再將這些名額賣給其他人。這類倒爺(越區以0%毛利倒貨的人)把中國大陸的經銷體系戳得千瘡百孔。一般而言，經營上的困難點大致可歸類如下：

˙商流：幅員廣大、產業資訊缺乏、市場秩序未建立、坐商(坐著等客人上門的經銷商)充斥。產業分析及業務推廣不易。

˙資訊流：資訊化程度低，擁有電腦比例約20%。擁有傳真機比例約70%。

˙金流：以一手交錢一手交貨為主，員工常不能信賴，影響業務發展，僅同一個銀行間的轉帳較可行。

˙物流：高速公路未完成路段仍時有強收過路費情形，點對點運輸問題較小，牽涉倉儲配貨時問題較大。

˙法務：政令常更改，地方與中央的解釋不一，企業不清楚本身是否違法。

˙稅務：營業稅過高(約17%)，合法廠商難敵逃漏稅廠商。

由以上各點，可以了解企業必須有智慧創造價值，才有成長的空間。

垂直深耕的B2B策略

台商必須體認到外商在中國大陸必須具有當地企業難以模仿的結構性優勢，以及外資企業短期內難以取得的本土化know how，才有長期發展的空間。因此，在分析企業擁有的資源與優弱勢之後，就可以結合台灣團隊多年來的電子商務企劃與工程經驗，及中國大陸團隊傳統通路經驗，以組織及技術提昇門檻、採用通路與網路切入產業，以獲利及網路美國上市、以市集及法務阻絕競爭。

而企業發展則可分為準備期、深耕期、與擴展期。準備期以發展企業組織及營運模式為主，全面推動業務為驗收點。深耕期以精緻化營運內涵為主，收支平衡為其驗收點。擴展期是以橫向擴充及策略聯盟為主，提昇每股盈餘為指標。

因時制宜的二通作法

要在中國大陸網站推出的一個月裡創造新台幣一千萬元的交易額，主要是傳統通路與網路通路並重。畢竟，網路只是一個媒體，對還沒上網的人而言，這個媒體比不上印刷品方便。所以，推動電子商務不能從方便性著手，而必須從商機著手。只有對買賣雙方帶來實質利益，交易量才會愈來愈大。另一方面又必須能善用網路這個媒體，將網路媒體比平面媒體好的地方發揮出來，以逐步取代傳統媒體。換言之，在中國大陸推動電子商務是先從找出未來買主是誰開始，分析這些買主資訊化程度及採購金額等資訊後，再設計交易模式與內部組織。如果買主上網比例偏低，就得發行採購快報，將部分商品的價格直接郵寄給買主，並讓他們知道網路上有更多更便宜的商品。

從傳統通路到網絡通路

要引導中國大陸的批發商上網，其實並不困難。外商得鎖定其中較具規模的批發商作為經營對象，而且，他們營業額都要很高，最好對單一產品的採購金額大多在新台幣十萬元以上。只要有實質利益與商機，上網只是技術性問題，因為，在一、二年內他們多數都會上網。

鞏固灘頭堡的行軍原則

為了能真正的卡位，外商與中國大陸供應商的網路合作條約都應有幾年的排外條款，讓想要經營相關產品的B2B交易市集之公司面臨更高的障礙。

結論

中國大陸正處於快速成長與蛻變的階段，外商雖然在財務、管理、行銷、技術等方面具有優勢，但面對中國大陸這個文化與思考邏輯頗獨特的國家，本土化的重要性不容忽視。如何善用優勢並融入中國大陸是成功的關鍵。