知識管理的討論由來已久，但能真正能落實在企業組織文化中的成功案例，卻為數不多。近來由於網路資訊科技的成熟，讓過去的瓶頸出現突破的可行性，也讓知識管理再次成為企業嘗試提升競爭力的關注議題。

由於知識管理的相關理論與科技探討篇輻已多，在未來三期中，筆者將以一家資訊公司（英齊資訊）在知識管理上的實際作法，逐步與各位朋友分享知識管理的導入經驗。相信對有意跨越知識管理門檻的企業朋友，將極具有參考價值。

塑造學習性組織文化

英齊資訊是在今年初成立知識管理籌備小組，此團隊核心成員已順利規劃公司內部知識管理導入及管理的機制，以協助組織成員(People)透過資訊科技(Technology)，將知識經由創造、分類、儲存、分享、更新，並為企業或個人產生實質價值的流程(Process)的知識管理過程，以塑造公司分享、學習的組織文化，進而將學習後的分析結果化為實踐的力量，爭取知識管理專案機會。

使命與宗旨

當決定進行知識管理導入計劃後，經由公司最高主管訂下知識管理的計劃使命，便開始展開：

• ● 協助企業對知識管理的共同認知





• ● 架構企業內部知識管理的組織、流程與技術平台





• ● 利用網路科技行銷公司的核心優勢





• ● 落實網路教學於企業內部，形成學習組織

而在這同時，公司最高主管也訂下整個知識管理導入計劃的宗旨：

• ● 企業全面導入知識管理





• ● 企業網路教學機制導入





• ● 網路行銷創造競爭優勢

導入策略

綜合該公司提供的計劃目的、使命與宗旨後，我們擬出一套具體的知識管理推動策略：

• ● 以「知識管理」導入企業，建構一個分享知識、創新品質的企業





• ● 以「知識行銷」向外拓展，開闢具有競爭優勢、創造利潤的商機

企業進行知識管理導入時，最大的阻礙並非資訊科技的導入或管理階層的決心，而是員工對於知識分享的認知與配合度。員工擔心當他們把自己辛苦獲得或因時間而累積的知識分享給其他同仁後，將有位置被取代，甚至工作朝不保夕的可能，所以在資訊科技導入後，並無法立竿見影地看出知識管理的成效。因此，如何透過一套切實可行的方法和機制，來發掘隱藏在組織中的內隱知識，將是企業知識管理導入最需考量的重點。如(圖一)。

《圖一　　知識管理推動策略》

知識管理核心流程

在 (圖二) 的執行流程中，我們提到執行KM的核心流程，這是知識管理導入過程中，非常關鍵的步驟。這些核心步驟包括：

《圖二　　本案例導入知識管理計劃執行流程》

創造、分類、儲存、分享、更新、價值

因此，無論企業導入知識管理的過程中存在多少文化差異或策略差異，掌握知識管理的核心流程，並且清楚每個流程的執行關鍵，對於知識管理的導入結果便不致產生偏差。

1. 知識創造：

知識創新的源頭並非僅侷限在企業內部，企業應建立一個廣納企業內部、企業間以及企業外部知識來源的機制。

2. 知識分類與儲存：

知識由內隱到外顯的引導過程中，不應將外顯知識僅侷限在文件檔案的儲存與管理，應包括個人的核心專長，如訓練、著作、專利、證照的儲存，也應包括將思考化成文字的知識社群機制。而文件檔案，也不應只是文字檔案，尚應包括簡報檔、影像檔、聲音檔、圖形檔等。

3. 知識分享：

知識經過大量傳播後，才易產生價值，因此企業必須建立開放性的線上學習與知識傳播機制。

4. 知識更新：

建立能讓寶貴的經驗與知識不斷更新的企業智庫和知識顧問團隊，是企業永保知識鮮活的重要機制。

5. 知識價值：

透過專業的知識行銷，將知識分享給有需要的個人或企業，才能讓知識的價值真正產生，進而協助企業創造知識利潤。

知識管理的導入，必須充分結合最新的資訊科技應用，同時為了迅速協助企業取得競爭優勢，運用虛擬團隊運作與資源整合，將可讓企業在最短時間取得最專業的趨勢領導地位。

綜合以上的核心流程與執行關鍵，可以簡單以 (圖三) 來表示。

《圖三　　知識管理核心流程與執行關鍵》

KM-5W執行方法

本專案規劃一個KM-5W的執行方法，強調在既定的知識管理導入策略與核心流程下，如何在不同的導入時間(When)，透過不同的成員組織(Who)，以適當的執行方法(How)，應用不同的資訊平台或工具(Where)，執行計劃中的任務(What)。實際上，這個兼顧企業組織、流程、技術、策略與目標的執行方法，將可提供其他企業導入知識管理的參考選擇。

(表一)是本案例導入知識管理的執行方法規劃略表，從本表開始衍生的專案管理時程表等進度管制圖，將於下一期PartII的「導入流程與專案時程規劃」中進一步描述。

《表一　　知識管理專案的執行方法規劃略表》

建立專案組織

企業一方面藉教育訓練凝聚共識，同時也必須成立一專責的知識管理導入組織，其中應包括承擔知識管理成敗責任的知識長CKO，此職位建議由公司資深高階主管，或人力資源主管擔任；而企業所有一級主管在導入過程中，必須賦予推動小組的任務，扮演積極參與的領導角色。

除此之外，導入組織還需包括知識經理(KM manager)負責主要的執行任務與流程掌控；學習經理(Learning manager)隨時補充最新的知識學習能量；技術經理(Technical manager)則針對企業內部現有的系統架構，決定選用的知識管理平台；行銷經理則針對知識管理導入後的成果進行知識行銷。值得注意的是，僅在企業內部成立知識管理專案組織還不夠，更必須與企業外部的專業顧問團隊(Consultant)協同，一起進行整個知識管理專案的推動，才能使整個知識管理導入的策略與專業維度多元化。

(圖四)是本案例正式以任務編組成立的知識管理專案組織及重要執掌。

《》

提出預期目標

企業內部如果對知識的定義、知識的價值、知識管理的導入流程看法不一，將無法迅速凝聚共識，對於導入知識管理將會形成阻礙。因此，在企業確認要導入知識管理的決心後，必須開始針對企業員工、整體組織進行一連串有系統的規劃，包括進行教育訓練凝聚共識、成立專案組織分層推動、擬定具體可量化的預期目標。

(表二)是本案例之知識管理導入小組在進行知識管理導入前，針對個人所負責的工作項目提出的預期目標。

導入前的企業診斷

在導入知識管理前，企業體有必要針對本身的產業別、企業e化程度、現有知識庫多寡、投入產品研發的歷史等，進行一次完整的自我診斷，一方面可以衡量企業本身進入知識管理的門檻，另一方面也可以避免企業盲目投入知識管理後，卻得到成效不彰的反效果。

藉由與企業經營主管、人力資源主管及資訊技術主管，以及企業內部員工的抽樣訪談調查，可以得到在同一公司內，不同職務、不同層級的人對企業知識管理的認知。接著再經由這些訪談調查結果，可比對出各部門主管，或是主管與一般員工間對特定問題的認知落差，調整原訂預期目標的期望內容，提供更正確可行的建議方案。

例如，在本案例導入知識管理前的診斷問卷中，我們便發現當問及公司作業流程自動化是否需要改善時，主管與同仁便出現些許落差，而這些落差正足以調整未來在表單自動化等工作流程的強化比重。

同樣地，當問及公司的知識/智慧資產儲存於何處時，雖然同仁與主管的調查結果趨向一致，如(圖五)，但也同時呈現出存於人腦的內隱知識，確實有急迫性的需要轉化為外顯儲存於資訊科技的資料庫中。

《圖五　　導入知識管理前的診斷問卷》

企業設計診斷問卷時，可以針對企業對員工教育訓練的投入程度、企業組織任務調整的彈性大小、企業內部傳遞訊息的同步速度、企業員工花費於尋找既有資料的時間、企業因作業流程設計不當而耗費的時間、企業的知識資產儲存於何處、企業內部訊息溝通聯繫的方式、企業結構化資訊對決策者的貢獻度等問題逐一設計，並依問卷結果提出整套建議改進方案。

建立學習型組織

由於知識管理強調知識分享的重要性，而學習型組織與e-Learning平台則是知識分享能否具體實踐的重要機制之一。企業在建立學習型組織的過程中，如果能善用e-Learning作為員工教育訓練的新模式，不僅可以讓企業的教育訓練成本大幅降低，而且可以迅速提高員工知識及企業競爭力，讓企業的學習更靈活、員工的培育更彈性。一般而言，企業的e-Learning對象，除了公司的員工、銷售人員外，還可以包括企業的顧客。就員工而言，e-Learning可以增加員工的知識，強化員工對外的競爭力；就銷售人員來說，e-Learning可以縮短獲利的時間，增加銷售量；就顧客而言，先教育顧客，讓顧客認識公司產品的優點，進而教育顧客成為聰明的消費者。如(圖六)。

《圖六　　學習型組織可化知識為力量》

e-Learning最大的便利，是可以讓企業的所有員工，依個人需求自行選擇課程、依個人時間選擇上網學習的時段，再藉由良好的網路學習平台，在學習過程中可以自由選擇與學員互相討論，或是留言給該課程的授課老師，等待老師的解答。學習效果則可以透過該課程的線上評量機制自行測驗。而公司管理者則可以經由企業內部的網路教學管理系統，清楚地掌握員工學習動態、講師的教學品質。

企業邁入學習型組織、智慧型組織已是必然的趨勢 。在學習型的企業組織中，企業必須不斷向歷史學習，向經驗學習，並分析出造成歷史優劣的原因。而智慧型的企業組織，則是將學習後的分析結果化為實踐的力量，為企業創新知識，讓知識變成可以行銷的產品，協助企業利用知識行銷(Knowledge Marketing)迅速掌握趨勢，取得競爭優勢。