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2002年專業通路商之電子產業市場觀察 系列四／宏碁、亞矽科技 【作者： 陳瑩欣】   2002年05月05日 星期日

瀏覽人次：【11713】 《圖三　亞矽科技副總兼發言人劉漢笙：大陸市場結構奇特、低成本的特性雖然吸引台商，但也成為經營上最須顧忌的地方。》

根據本刊今年四月針對150家通路商的普查結果發現，深圳、上海、香港等地均有近三成的通路商前往佈點(圖一)，顯示華中、華南地區的大陸市場相當受到重視。由於景氣循環，主導全球經濟的美國去年消費性產品普遍走低，加上大陸近年來政策轉變，當地科技發展目標已從軍用軍用國防為主轉為民生消費，間接勾勒出前景看好的市場大餅。

《圖一 通路商大陸各地佈點比例》

另一方面，大陸經濟開放之後不但促使消費性內需市場急遽發展，廣大且低廉的人力更使大陸具有成為世界製造中心的潛力，不但使產品輸送與配銷不容輕忽，也更加突顯通路商在大陸市場經營與開發之必要。雖然通路商加碼對岸的佈局，大陸市場仍有許多問題尚待釐清。除去文化差異、政治和稅制等衝突，大陸市場的不確定因素還包括技術無法跟進、人才管理困難、資源調度統合等問題，成為當下通路商必須先行解決的地方。

本期鎖定台灣通路商在大陸電子市場的佈局，從廠商的定位與對岸的發展核心展開探討，針對兩岸不盡相同的發展架構和未來前景進行剖析，尋找各層問題的解決方案，並觀察大陸市場暗藏的潛力和憂慮，以及產業向大陸市場推移後，台灣的下個階段性任務。

佈局發軔－香港

亞矽技術行銷處副總兼發言人劉漢笙說明：「大陸市場結構奇特、低成本的特性雖然吸引台商，但也成為經營上最須顧忌的地方。」宏碁電子化服務事業群電子零件事業處副總經理林佳璋則解釋，大陸市場相當大，13億人口可帶出足夠的消費型經濟體系。重要性將會取代日本，與歐美廠商並存。

現今由於政策使然，許多通路商選擇香港為前往大陸佈局的第一步，不論是在香港成立辦事處或是子公司，其主要目的皆在為前進大陸市場做準備，等待法令成熟，再逐漸於深圳、上海等地扣關。

這樣的做法在通路商之間相當平常，劉漢笙就表示，為了要服膺半導體通路商的原則，1986年在台灣以通訊起家的亞矽，1999年時就在香港成立子公司，其目標就是為了要達到「客戶在那裡，服務就到那裡」的理念，與分公司財務報表合併的型態不同，給予子公司獨立運作的空間，並陸續透過香港子公司於深圳、上海、北京、廈門等處成立行銷據點，計劃延伸觸角至成都、大連、南京或青島，並設立半導體零組件物流中心，目前亞矽計劃在大陸設立8到4個據點；在大陸市場，除PC產品線外，以通訊等利基性產品為主。由於該公司在通訊領域深耕已久，客戶層在Datacom方面，以台商友訊、智邦為主；Telecom方面有大陸當地如長虹、上海廣電等，都是可以長期配合的客戶。

雖然以香港為試金石，再往大陸發展的策略相當重要，通路商的動作卻不全然躁進，以起步較晚的宏碁為例，林佳璋表示，台灣市場在主機板市場因為技術發展已臻至成熟、量產之下供過於求等原因，導致價值降低，市場呈現持平或小衰的局面，反而是大陸這個新興市場有希望發展這類產品，宏碁因此尋得新商機，藉由台商既有的技術能力打入當地市場。而台灣則繼續在RF通信市場加值性產品上努力，繼續延伸發展，求得好的成績，而主機板產業則可移至大陸。

新商機，新瓶頸

許多香港在香港規劃完整，卻不見得能在大陸市場上左右逢源，因為交易風格、稅率、人員管理上仍有待釐清；林佳璋指出，宏碁未來將會看大陸市場的需要，再增加據點，目前則以北京、廈門為考量地。雖然宏碁目前在大陸的佈點不多，但是他的觀點和亞矽劉漢笙不謀而合，也認為這個市場值得開發，不過他也同時強調，進軍大陸適合以且戰且走的步調運作，才不致於顧此失彼，連帶影響台灣業務。由於尚未對大陸市場的開發還有許多評估，林佳璋表示宏碁目前的客戶仍以服務台商為主，中資客戶則視為潛在商機，開發較少。

劉漢笙進一步說明，「經營大陸市場須以拿到錢為主，亞矽目前的接單來源還是以大陸台商、外商的比例較重，另外還有當地有辦法的廠商以外匯的方式付款。」他認為，應收帳款問題是是大陸與台灣差別較多的地方，也是現今在大陸的台商所碰到的難處。

對此，林佳璋說明，大陸當地的經營特色為「人治社會，有人治想法」。即使簽定合約也不一定算得準，「宏碁選擇做自己可做的生意，採取不放帳的方式，確實收回應收帳款。」他同時指出，目前接中資客戶尚有問題，須等待法令規章明確之後才能執行。

稅率與風險

一樣是財務問題，宏碁、亞矽可以用選擇客戶的方式消弭拖欠應收帳款的憂慮，但是稅率的問題卻成為通路商較難閃避的坑洞，在種種優惠時有時無，政策不穩的狀態下，亞矽劉漢笙比較WTO前後的差異，認為加入WTO反而使大陸台商被視同於外商，若是在內地經銷必負擔0.5%的貨物稅、6%的關稅，以及16.5%的附加價值稅，而保稅區則因為僅對外銷產品有所優惠，對想介入龐大內需市場的台商而言反而幫助不大。

為了規避稅務，有些廠商選擇以走偏門的方式獲利，劉漢笙指出，「黑市買賣可以逃避稅率，為此挺而走險的廠商相當多，不過亞矽一切仍以合法為原則，不在這方面鑽營。」他認為黑市買賣雖然有辦法得到較高的利潤，但是也會有遭倒貨、拖延付款及無法閃躲查禁逃漏稅的問題，風險過高；林佳璋則指出，法令的不確定性高，各省規範不同，使宏碁抱持一邊經營，一邊觀望的態度。

人才管理

除了財務問題，人員管理也同樣考驗前往佈點的通路商，整體而言，台灣廠商漸漸意識到現今的運作模式不適合水平轉移至大陸，起因就在於意識型態還無法契合；劉漢笙指出，「過去亞矽採取『以夷制夷』的模式，在不同國家體制下運作，但是仍然可以與總公司連結，但是現今的生產模式不宜完全帶至大陸。」他解釋，台灣的基礎架構鮮明，不難以系統化控制的方式經營出水準統一的產品，「但是大陸不同，因為當地員工還是有吃大鍋飯的心態 ，做事方式靠人治而不靠法治，一切講究關係 ，若是制式的套件規範恐怕會轉不動。」

劉漢笙進一步說明，在文化差隔下，亞矽過去以夷制夷的策略不見成效，現階段採行高階主管以台派人員為主的方式運行；林佳璋則認為，大陸市場人才創業野心雄厚，若是要離職也無法強留，通路商應採取彈性運用的方式，評估台派與當地人員的適當比例，隨時靈活調度，才能在人員跳槽後得以接續。而宏碁也盡力維持公平地對待措施，不看低當地的人員，而是以能力區分職務，給予舞台。

台灣定位

亞矽劉漢笙認為，電子產業登陸尋求降低成本已成必然趨勢，從經濟面思考，過去20年的產業型態以美國、日本、台灣三地為重，人才多由矽谷流向台灣，但現在已漸有轉變，人才漸有隨著投資移往大陸的現象。

劉漢笙表示，「政府應以正常的心態看待，給予足夠的空間經營，才能讓資源控管回到總公司。台灣不必在乎研發重心在何處 ，而是在台灣能不能找到好的人才，政府應鼓勵吸收外來人才，建立開放的經濟型態。」他進一步指出，除了人才之外，大環境對台灣發展製造中心產業並不適合。以南科為例 ，常有淹水、地震的危機，而環保意識抬頭 ，設廠抗爭情事逐年增多，都證明台灣應再思考適合自己發展的定位，並在政策上取得共識。

「三通問題使台灣與大陸的關係最近也最遠。」林佳璋認為，未來主要的規格製定者將是美國，規格加值者將由台灣扮演 ，而大陸的主要任務則為規格製造者。現在則需要時間共同經營 ，取得互信的成長空間，但政策卻成為一項干擾。他說明，過去宏碁的定位在和台灣的二級廠策略聯盟，發展相當辛苦，但在公用資源上卻能發揮很大的效益。他分析台灣廠商適合發展高附加價值、須Design In 但小量生產、品質要求高的產品；而大陸則以其優勢，輔以發展良好的分工體系，攻佔低階但要大量生產的市場。

結語

經濟發展需要開放、交流的體制才能順利成長，從電子產業移往大陸的現象可以看出各式規章制定尚未盡詳細，也才導引出通路商在遵循法規的狀態下受到阻礙，筆者認為體系與意識型態將會受到潮流牽引，訂出適用的辦法已是遲早的事情，政府應當憂慮台灣產業空洞化的問題，特別是電子產業中不是每一個項目都有發展高附加價值的能力。

不過這樣的評估須由業界教育政府，再由政府視社會環境制定法令讓業界遵循，如此才能達到雙贏的局面。相同地，在大陸投資的台商也須注意如何深入民間，理解在地的風土民情、生活模式和產業結構，才能就其最大優勢發揮效應，而不是一昧地挹注資金，企圖從中獲取暴利。